Топ-менеджер
— нанять нельзя взрастить:
где же поставить запятую?

Потребитель сегодня становится все более искушенным и требовательным. В этих условиях возможности роста для бизнеса кроются в повышении продуктивности и эффективности. Не в последнюю очередь за счет повышения качества персонала (оптимизации человеческих ресурсов). Как этого добиться? Какие признаки отличают успешных в этом плане топ-менеджеров от тех, чьи попытки повысить качество человеческого капитала не увенчались успехом (провалились, были неудачны)?

— Начнем с того, где, собственно, взять успешного топа: нанять (а фактически переманить с его настоящего места работы, иначе откуда же мы узнали, что он успешен) или взрастить. К сожалению, взращивать управленцев высшего звена могут позволить себе только самые крупные компании, обычно это транснациональные корпорации, где работают десятки тысяч сотрудников. Но даже эти гиганты на первые позиции регулярно нанимают «приглашенную звезду». Поэтому, когда перед компанией встает задача в разы повысить свою эффективность и результативность, ей нужна «свежая кровь», а для этого нужно подтягивать людей извне, в идеале даже с других рынков. Вот тогда возможен реальный прорыв.

Если же говорить об ошибках, то ключевая из них состоит в том, что когда компания нанимает на ключевую позицию состоявшегося менеджера, то зачастую предоставляет ему полный карт-бланш относительно дальнейших действий, полную свободу в выборе стратегии и тактики. Так не должно быть. Адаптацией нового сотрудника всегда должен заниматься его руководитель. Если речь идет о генеральном директоре, то его руководителем может быть собственник компании, акционеры или совет директоров.

— Однако бытует мнение, особенно за рубежом, что собственник не должен руководить своей компанией, поскольку финансовая заинтересованность порой мешает ему увидеть необходимость внедрения механизмов оптимизации, которые не обеспечат быстрый рост производства или сиюминутную прибыль.

— Нужно понимать, что человечеством вообще движет иррациональное. Поэтому, если мы говорим о том, как будет лучше для бизнеса, то, безусловно, нужно нанимать профессиональных топ-менеджеров. Но ведь для настоящего бизнесмена подлинный драйв заключается не только и не столько в денежном интересе, сколько в том, чтобы «держать руку на пульсе», быть в центре событий: приходить в офис, разговаривать с людьми, решать вместе с ними сложные вопросы. У каждого свои ожидания от созданного им бизнеса.

Да, бывает, что рано или поздно его непрофессиональное управление выведет компанию на грань краха. И тогда собственник вполне может совершить подвиг, потушить пожар и спасти свое детище. И получит от этого еще большее удовольствие — в нем нуждаются, а у него есть еще порох в пороховницах. А через два или три года все сначала — это как поездка на американских горках: два миллиона заработал, один потерял, три заработал и т.д. Ведь когда все идет хорошо, драйв исчезает. Но каждый владелец бизнеса имеет полное право управлять им так, как считает нужным. Делать надо то, что нравится. Бизнес не всегда должен быть оптимальным.

— Вернемся все-таки к найму топ-менеджеров. Безусловно, это задача службы персонала. Но результат ее деятельности не так просто оценить. Какими критериями его измерить?

— Сегодня работу HR-подразделения в компании невозможно оценивать вне контекста деятельности других служб. Рекрутинг, адаптация, мотивация, развитие плюс обучение — все эти процессы должны быть четко отлажены. Когда барахлит какая-то одна деталь, то и весь механизм не будет работать. Представьте, что мы нашли классного топ-менеджера, а его адаптация была пущена на самотек, то, скорее всего, он уволится. Кстати, стоимость поиска топ-менеджера (Executive Search) может составлять треть от его будущего годового дохода — это обычная мировая практика. Конкретная цифра может доходить до пяти миллионов.

Если адаптация прошла нормально, и он остается, то необходимо задать ему правильную мотивацию. Ведь он крутой специалист (раз мы его наняли), значит, он до этого постоянно учился, но и у нас он тоже должен развиваться, чтобы, в свою очередь, развивать компанию. Если же функция обучения и развития не отработана, то через некоторое время наш блестящий теперь уже сотрудник попросту скиснет. Поэтому надо регулярно отправлять его на семинары, конференции, организовывать внутрикорпоративное обучение.

Что касается эффективности: когда у меня в Business Connection появляются вакансии бизнес-тренеров, я всегда задаю кандидатам вопрос, как они оценивают, например, свой последний проведенный тренинг. Что же я обычно слышу в ответ: «Ну, как, как… Людям понравилось, они хлопали». «А через месяц замеряли эффективность?» «Да нет… Это не было нужно». То есть, не было нужно заказчику? За что же он тогда платил деньги? Если ты профессионал, то должен доказать, что это необходимо делать. И тогда мы увидим, в том числе, правильно ли организована система мотивирования. К сожалению, многие считают, что мотивация — это KPI: если сотрудник их выполнит, ему заплатят деньги, не выполнит — не заплатят. На самом деле эффективность и результативность работы сотрудника зависит не от того, какие ключевые показатели мы перед ним поставим, а от атмосферы внутри компании.

В целом система оценок разнится в зависимости от тех задач, которые мы решаем. Если речь идет о тренинге по продажам, то прежде всего можно понаблюдать за тем, применяют ли его участники на практике полученные инструменты и технологии продаж. Естественно, следует оценить, насколько выросли после тренинга продажи. Однако без правильной мотивации волшебный рост в первый месяц вполне может смениться еще большим падением. Поэтому такие тренинги обязательно должны проходить регулярно.

— Мы поговорили о необходимости роста и развития. Но что, если у сотрудника в результате появится множество различных компетенций, и компания будет просто не в состоянии платить ему столько, сколько он реально стоит?

— На мой взгляд, такая постановка вопроса в корне неправильна. Людям платят не за их компетенции, а за то, какую пользу их компетенции могут принести компании. К примеру, топ-менеджер телекоммуникационной компании вряд ли поможет розничной сети небольших торговых павильонов заработать хорошие деньги. Соответственно и он, несмотря на все свои компетенции, ничего не заработает. Поэтому для работодателя очень важно, чтобы топ-менеджер сумел применить свои навыки и знания на благо компании, для обеспечения ее роста.

Кстати, грамотно составить «портрет» вакансии — серьезное искусство. Подавляющее большинство объявлений, которые я видел, никоим образом не отражают суть предлагаемой должности и решаемых в ее рамках задач. Обычно это просто переписывание должностной инструкции. Но ведь вакансия — это тоже наш товар, только на рынке труда! И в ее продвижение тоже надо вкладывать пиар, маркетинг, креатив, идею, смысл… Вот тогда она привлечет не десять случайных кандидатов, а десятки самых лучших.

— В своей новой книге «Рекрутинг на 100% или 72 часа, чтобы начать действовать» вы даете конкретные советы, как писать объявления о вакансиях. Не поделитесь ими с читателями нашего журнала?

— Когда я даю объявление о любой вакансии, то получаю более тысячи откликов. Потому что подхожу к этому творчески. Спросите, что делать, если не приходит вдохновение? Поступать, как великий Гоголь, — усилием воли заставить себя сесть за стол и начать работу. Вдохновение обязательно появится в процессе. Но помните, что ни в коем случае не нужно врать. Объявление должно быть абсолютно реальное. А вот грамотно расставлять акценты нужно обязательно: можно преувеличивать, преуменьшать, приукрашивать, но не обманывать.

Вот пример из практики. Компания во Владивостоке никак не может найти менеджеров по продажам: офис за городом, на последнем этаже высотки, а лифт не всегда работает; к тому же у сотрудников зачастую ненормированный рабочий день… Но вот какое объявление получилось в результате консультации заказчика в Business Connection. «Хочешь встречать рассветы и закаты, глядя из окна офиса на океан? Единственное место, где такое возможно, — офис нашей компании». Далее по тексту — условия работы и требования к кандидату.

— Есть ли у вас некий вопрос или алгоритм, при помощи которого вы можете с легкостью понять, подходит ли кандидат на предлагаемую должность?

— Одного такого вопроса быть не может. Что касается алгоритма, то самый простой заключается в том, что любые ответы нужно перепроверять. Безусловно, если соискатель должности начальника отдела продаж пишет в резюме, что на предыдущем месте работы он «увеличивал объемы» и «расширял географию присутствия», но не приводит ни одной цифры или факта, то это по меньшей мере странно. Так что прежде всего необходимо убедиться в достоверности предоставляемых кандидатом сведений.

Далее нужно понять степень адекватности оценки кандидатом своих возможностей, т.е., попросту говоря, понимает ли он, что делает, что пишет в резюме. Соответствует ли все им заявленное будущей должности. В идеале хотелось бы понять, насколько структурировано мышление кандидата, сможет ли он впоследствии систематизировать и упорядочить деятельность компании. На самом деле соискатель, проходящий собеседование у по-настоящему профессионального эйчара, никогда не узнает, что кроется за тем или иным вопросом рекрутера. И с полной ответственностью могу заявить, что научить этому можно. Обращайтесь в Академию рекрутинга (улыбается).

— Все, о чем вы говорите, укладывается в рамки понятия «управление талантами». Термин появился в мире в конце 90-х годов прошлого века, но только в последние годы начал активно использоваться в нашей стране. Какие методики в рамках управления талантами, на ваш взгляд, наиболее эффективны?

— Как-то мне попалась на глаза одна западная статистика, согласно которой примерно половина решений, связанных с кадровым резервом, нежизнеспособны. Управление талантами — это и есть работа с кадровым резервом, с планированием карьерного роста перспективного сотрудника внутри компании (причем это может быть карьерное развитие не только по вертикали, но и по горизонтали). А работодатель этого делать не умеет.

Но ведь есть и другая сторона медали — это специалист, который совершенно не понимает, как должна дальше развиваться его карьера. Ошибок в этой области очень много, что меня, конечно же, удручает. Ко мне на так называемые карьерные консультации приходят топ-менеджеры с зарплатой в один-два миллиона рублей в месяц. Даже таким успешным людям периодически нужна индивидуальная помощь для того, чтобы двигаться дальше и продолжать добиваться успеха.

Вообще самая распространенная ошибка при построении карьеры заключается в том, что человек думает о следующем месте работы, а нужно думать о том, в какой компании и на какой должности он хотел бы закончить свою карьеру, откуда он мог бы уйти на достойную пенсию. Все, что не способствует достижению конечной цели, уводит нас в сторону, а зачастую даже отбрасывает назад. Поэтому нужно как можно раньше четко задать себе карьерный вектор. К сожалению, эту простую истину мало кто осознает.

Почему же так происходит? Да потому что большинство людей от восьми часов в день и больше находятся в тисках офисного рабства; им просто некогда думать о таких «отвлеченных» вещах, как собственная карьера. Кроме того, многие боятся выйти из насиженной зоны комфорта. Но, надо сказать, что и работодателям не выгодно, чтобы сотрудники думали о карьере, ведь иначе они могут найти себе другое место работы.

Если же говорить об управлении, т.е. о руководстве талантом, фактически это означает помощь в построении карьеры. Но первый шаг всегда должен сделать сотрудник — прежде всего он должен захотеть. Причем не просто захотеть стать тем-то или тем-то, но и захотеть предпринимать для этого определенные шаги — постоянно, изо дня в день. А дальше начинается совместная работа по поиску наилучшего решения для каждого конкретного сотрудника. И решения эти для разных людей будут абсолютно разными, могут быть даже противоположными.

Очень важный момент: ни рекрутеры, ни владельцы бизнеса не должны работать с фантазиями — только с фактами. Нужно реально понимать, что важно для сотрудника или для кандидата, каковы его ожидания от работы в компании: карьерный рост, профессиональное развитие, зарплата, стабильность, коллектив. Так, получив ответ «профессиональное развитие», нужно обязательно задать вопрос, что именно это означает лично для вас. Для кого-то развитие означает работу в большом современном офисе. Для кого-то — тренинги каждый месяц, или командировки, или большое количество подчиненных. И еще очень важно проверять правдивость мотивации человека — действительно ли он хочет того, о чем говорит.

— Чтобы претворить в жизнь то, о чем вы говорите, нужно иметь широкий кругозор, быть компетентным во многих смежных областях. На ваш взгляд, какими личными качествами должен обладать хороший управленец, в том числе и в области управления персоналом?

— Если говорить о сотрудниках и даже о руководителях службы персонала, то, к сожалению, у большинства из них очень низкая профессиональная самооценка. Они просто не верят, что их профессия — это реально круто. Свою работу они видят в том, чтобы разместить объявление о вакансии и провести собеседование. Ну и еще вести кадровое делопроизводство. Они не понимают, как много могут сделать для своей компании, недооценивают, сколь многое от них зависит. Поэтому и сокращают их в период кризиса в первую очередь, и общественное мнение их не особо жалует. Но вот если бы генеральные директора и владельцы бизнеса, давая интервью, постоянно повторяли: «Эйчар — это наше всё», вот тогда бы ценность профессии возросла.

Среди личных качеств отмечу правильную мотивацию. У меня в Business Connection была рекрутер, которую пришлось уволить, потому что самым главным в жизни она считала деньги и каждому кандидату приписывала собственную мотивацию. Не должно быть излишней самоуверенности, а вот юмор нужен. Но самые важные качества для рекрутера — это умение задавать правильные вопросы и внимательно слушать ответы на них.

— Могли бы вы на основе своего опыта вывести некую универсальную формулу успеха в жизни и в бизнесе? Что для вас означает понятие «деловое совершенство»?

— Моя формула успеха очень проста. Никто не может проснуться знаменитым без того, чтобы перед этим несколько лет круто не поработать. Ничего в жизни не дается просто так. Для достижения делового совершенства необходимо сфокусироваться. Любую задачу можно быстро решить, если сфокусироваться на ее решении. Недавно я написал книгу «Дао карьеры», там нет ответов, но есть вопросы, отвечая на которые начинаешь лучше осознавать свою карьеру, свои успехи и неудачи, начинаешь понимать, куда двигаться дальше. Я написал ее за два дня. Вот что значит умение сфокусироваться. Если что-то решил — просто возьми и сделай это.